دسته: کسب و کار

کسب و کار

کارآفرینان و چالش بزرگی به نام حفظ تعادل بین کار و زندگی

کار یا زندگی

موفقیت با یک استارت‌آپ در بالاترین سطح، مستلزم فداکاری زیادی در سایر بخش‌های زندگی است. شما بایستی با این فداکاری‌ها مشکلی نداشته باشید و تعادلی که برایتان منطقی است را ایجاد کنید. اگر خانواده جوانی دارید، راه‌اندازی یک استارت‌آپ واقعاً کار سختی است، زیرا یک استارت‌آپ موفق و در حال رشد، همه چیز زندگی شما را مصرف می‌کند؛ حتی ممکن است شما مجبور شوید که همه چیز غیر از استارت‌آپ خودتان را برای مدتی کنار بگذارید. این می‌تواند بوی جهنم را در زندگی شخصی شما پخش کند.

این تصمیمی است که باید به تنهایی بگیرید و هیچ‌کس دیگری نمی‌تواند شما را مجبور به اتخاذ این تصمیم یا رد نمودن آن نماید. این تصمیمی است که شما به عنوان یک بنیانگذار می‌گیرید. فقط به یاد داشته باشید، اینکه شما می‌توانید همه چیز را در کنار هم داشته باشید، یک افسانه است. اینکه بتوانید همه دوستانتان را در کنارتان داشته باشید و زندگی شخصیتان عالی به پیش رود و در عین حال استارت‌آپی با رشد فوق‌العاده سریع داشته باشید، دروغی است که نباید اجازه دهید دیگران به شما بگویند و شما هم نباید آن را باور کنید. هر کسی که واقعاً کار بزرگی انجام می‌دهد، چیز دیگری را در زندگیش قربانی می‌کند و این تعادل برای افراد مختلف متفاوت است.

شما باید تعادلی را که برای شما مناسب است پیدا کنید و با افراد دیگری که موارد مشابهی را پشت سر گذاشته‌اند صحبت کنید. اگر جوان هستید و خانواده تشکیل نداده‌اید، شریک زندگی ندارید و تنها کاری که می‌خواهید انجام دهید این است که کار کنید، با افرادی که در موقعیت مشابهی قرار داشته‌اند صحبت کنید که چگونه آن کار را بدون فرسودگی به پیش برده‌اند. اگر در جایی از زندگی هستید که در آن شریک هستید و فرزندانی دارید، با شخص دیگری صحبت کنید که پیش از شما در آن موقعیت قرار داشته و کارهایی که اکنون شما می‌خواهید انجام دهید را قبلاً انجام داده است. ببینید چگونه این کار را انجام داده‌اند و آیا از کسب‌وکارشان راضی بوده‌اند و برای این تصمیمی که گرفته‌اند چه معامله‌ای با زندگیشان داشتند.

در مرحله بعدی با افرادی صحبت کنید که قبلاً در آن موقعیت بوده‌اند، اما اکنون مسیرشان را تغییر داده و در موقعیت دیگری قرار گرفته‌اند. با چند نفر از افراد مختلف در مورد اینکه چگونه این کار را انجام داده‌اند صحبت کنید و سپس تصمیم خودتان را بگیرید. همه باید نوعی تعادل مناسب را پیدا کنند. فقط به خودتان دروغ نگویید که می‌توانید همه چیز را داشته باشید.

تصمیم بگیرید که چه چیزی برایتان مهم‌تر است و چه چیزی شما را خوشحال‌تر می‌کند. شما نمی‌توانید تصور کنید که آنچه دیگران را خوشحال می‌کند یا به نظر می‌رسد دیگران را خوشحال می‌کند، شما را هم خوشحال کند. برخی با بودن کنار دوستان و فامیل خوشحال‌تر هستند، برخی همین که یک فرد ارزشمند در جامعه باشند خوشحالشان می‌کند، برخی هم رئیس‌جمهور شدن چیزی است که سال‌ها برای آن تلاش می‌کنند و با رسیدن به آن خوشحال می‌شوند. در این بین، برخی هم هستند که با مدیریت یک شرکت بزرگ یا راه‌اندازی یکی از بزگترین شرکت‌های جهان خوشحال می‌شوند! پس به یاد داشته باشید که همه با یک چیز مشترک شاد نمی‌شوند؛ فقط باید چیزی را پیدا کنید که برایتان مهم‌تر است و بر اساس آن برای ادامه مسیر کار و زندگیتان تصمیم بگیرید.

انگیزه‌ای فراتر از پول

برخی در پاسخ به اینکه شادی برای افراد مختلف در چیزهای متفاوتی تعریف می‌شود، می‌گویند: «این درست است، اما در کنار همه این‌ها یک الزام مهم وجود دارد و آن پول است. و این چیزی است که در مسیر کارآفرینی می‌توان به آن دست پیدا کرد.» اگر پای صحبت کارآفرینان و بنیان‌گذاران موفق بنشینید، متوجه خواهید شد که این پول نیست که آن‌ها را خوشحال می‌کند. وقتی با افرادی صحبت می‌کنید که شرکت‌های بزرگی ساخته‌اند، چیزی که بیشتر از همه به آن افتخار می‌کنند، این نیست که چقدر پول به دست آورده‌اند. آنچه بیش از همه به آن افتخار می‌کنند، تأثیری است که بر جهان داشته‌اند و تغییری است که در شیوه زندگی انسان‌ها ایجاد نموده‌اند. این چیزی است که در مورد استارت‌آپ‌ها بسیار دیوانه‌کننده است. به این فکر کنید که گوگل چقدر سریع بر تعداد زیادی از افراد تأثیر گذاشته است. این چیزی است که واقعاً انسان را هیجان‌زده و علاقه‌مند برای ورود به مسیر کارآفرینی می‌کند.

یک استارت‌آپ می‌تواند آینده جهان را تحت تأثیر قرار دهد و این مسئله مهمی است که برخی از بنیان‌گذاران را برای قدم گذاشتن در این مسیر تحریک می‌کند. شما باید این سؤال را از خودتان بکنید که چگونه می‌خواهید آینده را بازنویسی کنید؟ برخی از بنیان‌گذاران استارت‌آپی وقتی با این سؤال روبرو می‌شوند، می‌گویند: «من فقط یک استارت‌آپ هستم. ما واقعاً نمی‌توانیم روش کار دنیا را تغییر ‌دهیم.» اگر شما هم واقعاً همینطور فکر می‌کنید، بهتر است نگاهی به آنچه شرکت‌های بزرگ بر سر دنیا آورده‌اند داشته باشید. اپل مطمئناً یکی از شرکت‌هایی است که موفق به تغییر مسیر دنیا شد. مایکروسافت از دیگر مواردی است که این کار را انجام داد. سیسکو هم همینکار را کرد. بوئینگ هم تحولی عجیب بوجود آورد و روش کار جهان را تغییر داد. اما فراموش نکنید که همه این شرکت‌ها وقتی شروع کردند، چیزی نبودند؛ آن‌ها به مرور زمان تغییر کردند و در نهایت موفق شدند که مسیر تاریخ بشر را اساساً تغییر دهند.

مخاطرات عدم تعادل بین کار و زندگی

یکی از پیچیده‌ترین چالش‌هایی که یک کارآفرین با آن روبرو می‌شود، حفظ تعادل بین کار و زندگی است. مانند بسیاری از ما، کارآفرینان هم سرگرمی‌هایی در خارج از دفتر کار و گروه بزرگی از دوستان و خانواده دارند که از گذراندن وقت با آن‌ها لذت‌بخش است. یکی از ویژگی‌هایی که کارآفرینان را از دیگر افراد متمایز می‌کند، ذهنیتی است که آن‌ها برای رشد یک شرکت دارند. حرکت به جلو، غلبه بر موانع و رسیدن به موفقیت، به انگیزه، پشتکار و تعهد زیادی نیاز دارد. چنین ذهنیتی بدین معنی است که حتی وقتی سایر همکاران محیط کار را ترک می‌کنند و به سراغ زندگی شخصی و تفریحاتشان می‌روند، آن‌ها به کار کردن ادامه می‌دهند، تا دیروقت در دفتر کار می‌مانند و حتی آخر هفته‌ها هم کار می‌کنند. این همان چالش بزرگی است که حفظ تعادل بین کار و زندگی را برای آن‌ها به شدت دشوار می‌نماید.

اگر این مشکل زودتر برطرف نشود، می‌تواند به سرعت منجر به فرسودگی شغلی و حتی مشکلات سلامت روان شود. به همین دلیل است که تعادل بین کار و زندگی برای کارآفرینان اهمیت زیادی دارد. باید راهی برای با انگیزه ماندن پیدا کنید و در عین حال با افراد و چیزهایی که از آن‌ها لذت می‌برید، وقت بگذرانید.

نتایج یک مطالعه نشان داده افرادی که بیش از ۵۵ ساعت در هفته کار می‌کنند، ۱.۴ برابر بیشتر از افرادی که ساعات کمتری کار می‌کنند، در معرض ابتلا به فیبریلاسیون دهلیزی هستند. فیبریلاسیون دهلیزی یک نوع بیماری قلبی است که می‌تواند منجر به سکته مغزی، نارسایی قلبی و انواع خاصی از زوال عقل شود.

مطالعه قدرتمند دیگری نشان داده افرادی که زندگی خود را در محیط‌های کاری پراسترس سپری می‌کنند، بیش از ۱۵ درصد بیشتر از افرادی که احساس کنترل در شغل خود داشته‌اند، در معرض مرگ قرار می‌گیرند.

چگونه تعادل را حفظ کنیم؟!

کارآفرینان معمولاً در شرایطی هستند که در مورد کار ۲۴ ساعته فکر می‌کنند. هنگامی که شما در کار شبانه‌روزی غوطه‌ور هستید، تعادل کار و زندگی خود را از دست می‌دهید. در نتیجه زمانی متوجه احساس خستگی، بی‌انگیزگی و فرسودگی می‌شوید که خیلی دیر است. لذا این اهمیت زیادی دارد که برای ایجاد تعادل بین کار و زندگی خود تلاش کنید و نکاتی را در نظر بگیرید که هم بتوانید به عنوان یک کارآفرین سخت کار کنید و هم بتوانید از زندگی خودتان لذت کافی ببرید.

اولین و مهمترین کاری که باید انجام دهید، این است که برای خودتان حد و مرزهایی تعریف کنید. این کار خیلی ساده است. کافی است برای خودتان یک قانون وضع کنید که ایمیل‌هایتان را قبل از ساعت ۷ صبح یا بعد از ۷ بعد از ظهر بررسی نکنید. اگر در یک دفتر کار می‌کنید، یک برنامه منظم برای خودتان ایجاد کنید، خواه ۹ تا ۵ باشد، ۱۰ تا ۶ یا هر ساعتی که بهترین کار را برای شما دارد و سایر زمان‌ها را به هیچ وجه به کار اختصاص ندهید. اگر می‌دانید که امروز باید برای یک جلسه بعد از ساعت کاری یا تماس تلفنی باید تا دیر وقت کار کنید، پس به خودتان اجازه دهید که صبح همان روز کمی دیرتر به دفتر بروید. به همکارانتان در مورد این قوانین شخصی بگویید، تا آن‌ها هم بتوانند به شما کمک کنند که مسئولیت‌پذیر باشید.

دومین کار این است که برای زمان‌های شخصیتان برنامه‌ریزی داشته باشید. اگر برای دور کردن خود از محل کار مشکل دارید، سعی کنید برای زمان‌های غیرکاری برنامه‌ریزی داشته باشید. اگر بعد از کار با دوستان برنامه‌ریزی می‌کنید، مانند هر جلسه دیگری این زمان را در تقویم خود ثبت کنید تا بتوانید به آن پایبند باشید. این کار به شما کمک می‌کند تا وسوسه نشوید که مجدد به سمت برنامه‌های کاری منحرف شوید. ایده دیگر این است که از استراحت ناهار خود برای رفتن به باشگاه، نوشیدن قهوه با یک دوست یا انجام کارهایی که به تعویق انداخته‌اید، استفاده کنید. بیرون رفتن از دفتر در زمان ظهر، یک راهکار عالی برای شارژ مجدد و بهبود بهره‌وری برای بعد از ظهر است.

نکته مهم دیگر این است که “نه گفتن“ را برای خودتان راحت کنید. بسیاری از کارآفرینان برای نه گفتن به چیزهای مختلف مشکل دارند، خواه انجام کار اضافی، رفتن به یک کنفرانس یا پذیرفتن یک دعوت‌نامه کلیدی لحظه آخری! در حالی که استفاده از فرصت‌های جدید می‌تواند برای کسب‌وکار شما شگفت‌انگیز باشد، اما اگر مراقب نکنید این فرصت‌ها می‌توانند به‌عنوان بلیط یک طرفه‌ای برای فرسودگی شغلی عمل کنند. شما بهتر از هر فرد دیگری می‌دانید که در حال حاضر چقدر کار در ظرفتان قرار دارد، بنابراین فقط در صورتی که می‌توانید این کارها را بدون استرس انجام دهید، به سراغ انجام کارهای بیشتر بروید. وقتی کسی از شما می‌خواهد که کار بیشتری انجام دهید و بلافاصله این درخواست موجب اضطرابتان می‌شود، این نشانه خوبی است که احتمالاً باید آن را رد کنید.

کارآفرین بودن و شروع به کار کردن برای خودتان، یک تجربه باورنکردنی است؛ اما این مسیر هم مانند هر شغل دیگر، چالش‌هایی را به همراه دارد. داشتن مهارت‌هایی برای مدیریت این چالش‌ها، از جمله ایجاد تعادل بین کار و زندگی، کلید رشد و مدیریت یک کسب‌وکار موفق است.

مرجع: «YCombinator» و «Forbes»

بهمن ۱۱, ۱۴۰۳
چرا قراردادهای بزرگ برای استارت‌ آپ‌ها بد است؟

برای استارت‌آپ‌ها چیزهای کمی وجود دارند که از یک معامله بزرگ خطرناک‌تر باشند. امضای چنین قراردادهایی در استارت‌آپ‌ها، با آنچه در شرکت‌های معمول رخ می‌دهد، تفاوت زیادی دارد. با چنین کاری، استارت‌آپ‌ها وارد معاملاتی می‌شوند که کل زندگی، مرگ و موفقیت شرکت به آن‌ها متکی خواهد بود. بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها، با این باور به خودشان دروغ می‌گویند که ورود به یک معامله بزرگ، به طور خودکار می‌تواند شرکت را بسیار بزرگ نماید، اما دریغ که به دلیل همین باور و نوع نگاه، استارت‌آپ‌های زیادی هستند که به طور کامل از بین می‌روند.

در این نوشتار، آرون هریس (Aaron Harris) که از همکاران شتابدهنده مشهور «YCombinator» است، به دنبال بیان شواهد مختلفی است که چرا ورود به یک معامله بزرگ نه تنها لزوماً برای یک استارت‌آپ خوب نیست، بلکه می‌تواند بسیار هم خطرناک و فاجعه‌بار باشد. او از تجارب مختلف استارت‌آپ‌هایی می‌گوید که به دلیل ورود به چنین معاملاتی مجبور به تعطیلی کسب‌وکار خود شده‌اند. اگر شما هم بر این باورید که این معاملات می‌تواند مزایای زیادی برای شما داشته باشد، این نوشتار را از دست ندهید چرا که می‌تواند از مرگ استارت‌آپ شما جلوگیری نماید.

باوری اشتباه در میان بنیانگذاران

امکان داشتن یک معامله بزرگ، به بنیان‌گذاران چنین القا می‌کند که از پرداختن به سایر مسائل مهم‌تر موجود اجتناب کنند. وقتی خودتان را متقاعد می‌کنید که تنها چیز مهمی موجود امضای یک قرارداد بزرگ است، برایتان صحبت با دیگر مشتریان در درجه اهمیت کمتری قرار می‌گیرد. در واقع، سایر مشتریان دیگر در مقیاس نسبی برایتان مهم نخواهند بود و به همین دلیل هم نادیده گرفته می‌شوند.

در عین حال، بنیان‌گذاران با این ادعا که بدون داشتن یک قرارداد بزرگ، صرف زمان زیاد برای محصول منطقی نیست، پیشرفت آهسته در محصول را توجیه می‌کنند. آن‌ها بر این باورند که داشتن چنین قراردادی، همه چیز را به یکباره تغییر می‌دهد.

بسیاری از سرمایه‌گذاران نیز در تشدید این مشکل بسیار اثرگذار می‌باشند. آن‌ها به بنیان‌گذاران می‌گویند که در صورت داشتن یک قرارداد بزرگ، سرمایه‌ قابل توجهی را به استارت‌آپ تزریق می‌کنند. البته چنین رویکردی برای خود سرمایه‌گذاران مشکل خاصی را به دنبال نخواهد داشت، چراکه آن‌ها مجبور به انجام کاری نبوده و با هیچ ریسک سرمایه‌ای هم روبرو نمی‌شوند. تنها زمانی که این قرارداد بزرگ منعقد شد، آن‌ها می‌گویند: «ما به شما گفته بودیم که می‌توانید چنین کاری انجام دهید! این پول است!»

هنوز برای ورود به معاملات بزرگ زود است!

یکی از نمونه‌های خوبی که می‌توان از امتنای بنیان‌گذار برای ورود به یک معامله بزرگ بیان نمود و در حالی که همزمان از تعدادی از آن‌ها سود می‌برد، «Plaid» بود. زاک پرت (Zach Perret) می‌دانست که «Plaid» در نهایت نیاز به قراردادهای مستقیم با بانک‌ها خواهد داشت. اما در عین حال به این موضوع نیز اشراف داشت که چنین معاملاتی در در عرض ۱۸ تا ۲۴ ماه و با یک استارت‌آپ کوچک قابل دسترس نخواهند بود.

تعدادی از شرکت‌هایی که من با آن‌ها کار کرده‌ام، این قراردادها را به تنها چیزی که مهم است تبدیل کرده‌اند و برای انجام آن‌ها همه چیزهای دیگر در مورد کسب‌وکار خود را نادیده می‌گیرند. این در حالی است که زاک رویکرد متفاوتی در پیش گرفت. وی برای حل این مشکل، مذاکراتی را با بانک‌ها آغاز کرد و همزمان محصولی ساخت که از طریق آن بتواند یک درآمد حداقلی داشته باشد. او شروع به ساخت شرکتی کرد که بتواند آنقدر پول جمع کند تا به اندازه کافی برای امضای قراردادهای بزرگ خود آماده بوده و در صورت ورود به آن‌ها دوام بیاورد. چنین رویکردی به خوبی کار می‌کند.

اکثر بنیانگذارانی که به دنبال معاملات بزرگ هستند، مسیری که زاک طی نمود را دنبال نمی‌کنند. آن‌ها افزایش درآمدها یا بخش‌های کوچک‌تر پیشرفت را نادیده می‌گیرند، زیرا فکر می‌کنند که این موارد نسبت به چیزی که در نتیجه معاملات بزرگ به دست می‌آورند، بی‌اهمیت خواهد بود. چیزی که آن‌ها از دست می‌دهند، این است که پیشرفت نسبی است. وقتی یک شرکت تازه شروع به کار می‌کند، هر پیشرفتی چشمگیر خواهد بود. اگر این پیشرفت به اندازه کافی خوب باشد، شرکت شروع به ایجاد حرکتی می‌کند که دسترسی به زمان و مکان مناسب برای داشتن معاملات معنادار را ممکن می‌سازد. در چنین مرحله‌ای حتی ممکن است یکی از این معاملات، یک معامله بزرگ باشد، اما واقعیت این است که وقتی این معامله در کنار سایر پیشرفت‌های شرکت قرار گرفته و در ارتباط با آن‌ها بدست آمده باشد، صرف آن به تنهایی آنقدر هم بزرگ به نظر نمی‌رسد.

یکی از شرکت‌هایی را که من زمان قابل توجهی را با آن سپری می‌کردم، همیشه در آستانه انعقاد قراردادهای بزرگ بود. به نظر می‌رسید که تمام قطعات مناسب سر جای خودشان هستند، اما بسته نهایی همیشه کمی دور از دسترس بود. همه ما توانستیم بارها و بارها خودمان را فریب دهیم و فکر کنیم که موفقیت در راه است. سرانجام پس از یک سال مذاکره قرارداد امضا شد. ما فکر کردیم که این یک پیروزی است، اما چیز کاملاً جدیدی کشف کردیم. به منظور پیاده‌سازی واقعی قرارداد، مجموعه کاملاً جدیدی از الزامات وجود داشت که برآورده نمودن آن‌ها برای شرکت غیرممکن بود. به نظر می‌رسید که معامله انجام شده بود، اما در واقعیت هرگز یکموفقیت نبود.

چرا معاملات بزرگ ممکن است مفید نباشند؟

در تجزیه و تحلیل این‌که چه چیزی ورود به معاملات بزرگ را به منزله شکست برای استارت‌آپ‌ها تبدیل می‌کند، می‌توان به مواردی اشاره نمود. اساساً بین شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌های کوچک ناهماهنگی‌هایی وجود داشته که احتمال موفقیت معاملات بزرگ را تقریباً به صفر می‌رساند.

اول از همه، شرکت‌های بزرگ اولویت‌های متفاوتی در پیگیری این معاملات نسبت به استارت‌آپ‌های کوچک دارند. شرکت بزرگ ممکن است به خدمات ارائه شده علاقه‌مند باشد، زیرا باعث ایجاد درآمد یا بهبود کارایی می‌شود. از سوی دیگر، مدیران اجرایی ممکن است در تلاش باشند بفهمند که آیا شرکت شما خوب است یا نه تا بتوانند آن را بخرند. در بیشتر موارد، استارت‌آپ‌ها این معامله را تنها چیزی که مهم است می‌بینند و این باعث ایجاد انتظارات و اهداف نامتناسبی می‌شود که نمی‌توان از آن‌ها پل زد.

دومین مورد اینکه شرکت‌های بزرگ فرآیندهای مهمی در مورد انجام معاملات دارند. این فرآیندها عموماً شامل شمار زیادی از افراد در بخش‌های مختلف است که هر کدام چیزهای متفاوتی می‌خواهند. این می‌تواند بدین معنی باشد که با پیشرفت یک معامله، استارت‌آپ مجبور می‌شود طرف‌های جدیدی را متقاعد کند و محصولات جدیدی مطابق با مشخصات مد نظر آن‌ها بسازد. بدون حفظ و ایجاد تعادل، سفارشی‌سازی‌هایی انجام می‌شود که همراه با صرف زمان و هزینه قابل توجهی بوده و حتی نمی‌توان مجدداً از آن‌ها برای سایر مشتریان استفاده کرد. باید در نظر داشت، در حالی که شرکت بزرگ می‌تواند صبر کند، استارت‌آپ چنین فرصتی را در اختیار ندارد.

همیشه حواستان به یک نکته بسیار مهم باشد، خیلی آسان است که خودتان را فریب دهید و باور کنید که معاملات بزرگ در شرف وقوع هستند، زیرا به نظر می‌رسد که اهداف وسیله را توجیه می‌کنند.

تنها راه دیگری که من می‌شناسم که یک استارت‌آپ می‌تواند سریع‌تر به معاملات بزرگ دست پیدا کند، داشتن نوعی مزیت ناعادلانه بزرگ‌تر است. بنیانگذارانی که توانایی جمع‌آوری سرمایه ۱۰ یا ۱۰۰ میلیون دلاری دارند، مثال خوبی برای این موضوع هستند. اکثر بنیانگذاران می‌دانند که آیا این برای آن‌ها صدق می‌کند یا خیر. پس اگر برای شما صدق نمی‌کند، پس نباید روی آن شرط‌بندی کنید.

من زمانی را برای ورود به معاملات بزرگ ترجیح می‌دهم که بنیانگذاران بدانند مزایای واقعی آن‌ها چیست و از این مزایا برای ساختن مؤثر یک شرکت تا حدی استفاده کنند و در نتیجه آن‌ها باشد که یک معامله بزرگ را امکان‌پذیر می‌نمایند. این به بنیانگذاران اجازه می‌دهد تا بدون اتکا به نیروهای خارجی، بزرگ کردن کسب‌وکار به شکلی جادویی و ساختن و کنترل سرنوشت خود را در دست بگیرند. بنیانگذاران باید بخواهند تا آنجا که ممکن است تحت کنترل باشند و به یاد داشته باشند که وقتی این کنترل را برای تعقیب خیال‌پردازی‌ها واگذار می‌کنند، معمولاً با فرجام بدی روبرو می‌شوند.

مرجع: «YCombinator»

بهمن ۹, ۱۴۰۳
مهارت‌ هایی که در دنیای پیش‌ بینی‌ ناپذیر کنونی نیاز داریم!

به واسطه عصر فناوری و پیشرفت‌های حاصله در حوزه‌های مختلف، وابستگی ما به فناوری‌های جدید به شدت افزایش یافته و همین مسئله، منجر به کاهش پرورش برخی از مهارت‌های انسانی شده است. عده‌ای بر این باورند که وقتی می‌توانیم کاری را به کمک فناوری انجام داده و بهره‌وری را به بیشترین مقدار خود برسانیم، دیگر چه نیازی به رسیدگی به این مهارت‌ها وجود دارد. این در حالی است که رشد این مهارت‌ها در دنیای غیرقابل پیش‌بینی کنونی، می‌تواند منجر به افزایش توانمندی‌های ما گردد. در این نوشتار، مارگارت هفرنان (Margaret Heffernan)، نویسنده و کارآفرین، نکاتی را با ما در این خصوص در میان گذاشته است. این نوشتار، بخش‌هایی از سخنرانی هفرنن در برنامه «TED» می‌باشد.

مارگارت در تگزاس به دنیا آمد، در هلند بزرگ شد و در دانشگاه کمبریج تحصیل کرد. او در همان روزهای اولیه ظهور اینترنت، به یک کارآفرین سریالی تبدیل شد. کتاب «کوری ارادی: چرا در شرایط خطر چیزهای آشکار را نادیده می‌گیریم»، یکی از دستاوردهای ارزشمند این کارآفرین خوش‌فکر است که توسط فایننشال‌تایمز به عنوان یکی از مهم‌ترین کتاب‌های کسب‌وکاری دهه نام‌گذاری شده است. کتاب «یک جایزه بزرگتر: چطور می‌توانیم کاری بهتر از رقابت انجام دهیم»، اثر دیگر این نویسنده است، کتابی که ایده رقابت بهترین‌ها را به اوج می‌رساند را تغییر داد و با نگاهی عمیق‌تر نسبت به آن، بیان داشت در جایی که همکاری بیشتر باشد، رقابت می‌تواند حتی بیهوده و مخرب عمل نماید. مارگارت هفرنان، مدیرعامل سابق پنج کسب‌وکار بوده و بررسی‌های قابل توجهی در خصوص الگوهای فکری مختلف داشته که می‌تواند سازمان‌ها و مدیران آن‌ها را به بیراهه بکشاند. نوشتار حاضر، از سخنرانی اثرگذار وی در «TED» بوده که می‌تواند برای داشتن نگاهی متفاوت نسبت به آینده کمک ویژه‌ای برای کارآفرینان باشد. این نوشتار، به صورت کامل از زبان وی نوشته شده است.

خطر جایگزینی فناوری با مهارت‌های لازم

تیم مدیریتی یک سوپرمارکت‌ زنجیره‌ای در آمریکا، به این نتیجه رسیدند که کسب‌وکارشان به کارآمدی بیشتری نیاز دارد. آن‌ها با آغوشی باز پذیرای تغییرات دیجیتالی شدند و در همین راستا، تیم‌های نظارت بر گوشت، سبزیجات و نان کنار گذاشته شدند و یک سیستم الگوریتمی جایگزین همه آن‌ها شد. حالا به جای اینکه افراد با هم کار کنند، به هر فرد مسئولیتی محول می‌شد و پس از انجام آن، برای دریافت کار بیشتر باز می‌گشت. این یک مدیریت علمی برای استانداردسازی و واگذاری کارها بود. روشی که به نظر خیلی کارآمد بود!

اما همه چیز به آن خوبی که تصور می‌شد، پیش نرفت. مشکل آنجا بود که الگوریتم تخصیص‌دهنده کارها نمی‌دانست که چه موقع قرار است یک جعبه‌ تخم‌مرغ از دست یک مشتری به زمین بیفتند، نمی‌توانست پیش‌بینی کند که چه موقع یک کودک‌ بازیگوش روی صفحه نمایشگر ضربه می‌زند، یا چه موقع دانش‌آموزان یک دبیرستان در آن اطراف تصمیم می‌گیرند که همگی برای روز بعد به یک نارگیل نیاز دارند.

بهره‌وری زمانی به خوبی عمل می‌کند که توانایی پیش‌بینی دقیقی از نیازمندی‌ها داشته باشید. اما وقتی چیز‌های غیرقابل انتظار پیش می‌آید، مانند بچه‌ها، مشتریان، نارگیل‌ها و …، دیگر بهره‌وری دوست شما محسوب نمی‌شود!

توانایی در افتادن با غیرمنتظره‌‌ها، یک مسئله واقعاً حیاتی است. شاید شما بتوانید پیش‌بینی‌های نسبتاً خوبی برای آینده نزدیک داشته باشید، اما استثناها همیشه وجود دارند و همین موارد می‌توانند هنجارهایی ایجاد نمایند. پیشگویان حرفه‌ای،‌ میلی به پیش‌بینی چیزها برای مدت زمان بیش از ۴۰۰ روز ندارند؛ چرا که در طول ۲۰ یا ۳۰ سال گذشته، بیشتر جهان از حالت پیچیده به سمت بغرنج شدن پیش رفته است. واقعیت این است که اگرچه الگوهایی وجود دارد، اما این الگوها به‌طور منظم تکرار نمی‌شوند؛ تغییرات کوچک هم می‌توانند تأثیرات نامتناسبی بر جا بگذارند. همه این‌ها بدین معنی است که تخصص همیشه هم کارآمد نخواهد بود، چراکه سیستم به سرعت در حال تغییر است.

پس باید قبول کرد که در حال حاضر موارد متعددی در جهان وجود دارند که قابل پیش‌بینی نیستند. به همین دلیل است که بانک انگلستان می‌گوید یک رکود دیگر در پیش داریم، اما نمی‌دانیم که این اتفاق چه وقت و چرا رخ می‌دهد. ما می‌دانیم که تغییرات آب‌و‌هوایی واقعی است، اما نمی‌توانیم پیش‌بینی کنیم که آتش‌های جنگلی از کجا شروع می‌شوند و نمی‌دانیم که کدام کارخانه‌ها قرار است گرفتار سیل شوند. برای همین است که شرکت‌ها چشم بسته هستند؛ وقتی نی‌ها و کیسه‌ها و بطری‌های پلاستیکی آب یک‌ شبه طرد می‌شوند، سر در گم می‌شوند. در محیطی که با این همه پیش‌بینی ناسازگار است، نگاه صرف به بهره‌وری نه تنها به ما کمک نمی‌کند، بلکه ظرفیت ما را برای سازگاری و پاسخگویی تضعیف می‌کند.

تفکری جایگزین صرف بهره‌وری

پس اگر بهره‌وری دیگر اصل راهنمای ما نیست، چگونه به آینده بپردازیم؟ واقعاً چه نوع تفکری به ما کمک می‌کند؟ از چه نوع استعدادهایی باید دفاع کنیم؟ جایی در گذشته، ما عادت به فکر کردن زیاد برای مدیریت زمان داشتیم، اما الان باید شروع کنیم که موردی فکر کنیم و برای رویدادهایی مختلف آماده شویم.

یک نمونه برای این مسئله، ائتلاف آمادگی در مقابل بیماری‌های همه‌گیر یا «CEPI» است. ما می‌دانیم که در آینده با بیماری‌های همه‌گیر بیشتری روبرو می‌شویم، اما نمی‌دانیم کجا، چه‌ وقت یا چگونه با آن‌ها رودررو خواهیم شد. به همین دلیل ما نمی‌توانیم برای آن‌ها برنامه‌ریزی کنیم، اما می‌توانیم آماده باشیم. در همین راستا، «CEPI» در حال تولید واکسن‌های گوناگونی برای بیماری‌های مختلف است و این در حالی است‌ که آن‌ها نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که کدام واکسن کار می‌کند یا کدام بیماری‌ها شیوع می‌یابند. پس برخی از این واکسن‌ها هرگز استفاده نمی‌شوند. این ناکارآمدی است، اما توانمندی هم هست؛ چون گزینه‌های بیشتری را فراهم می‌کند و این یعنی ما به یک راه حل فناورانه واحد وابسته نمی‌شویم. واکنش‌ها در مقابل بیماری‌های همه‌گیر هم به‌طور گسترده به مردمی بستگی دارد که از آن اطلاع دارند و به هم اعتماد می‌کنند. اما این روابط برای گسترش به زمان نیاز دارد و زمان چیزی است که همیشه وقتی یک بیماری همه‌گیر شروع می‌شود، با محدودیت همراه است. بنابراین «CEPI» روابط، دوستی‌ها و اتحاد‌ها را توسعه می‌دهد، با علم به اینکه شاید برخی از آن‌ها هرگز استفاده نشوند. این ناکارآمد است، شاید هدردادن وقت باشد، اما یک توانمندی خواهد بود.

شما این تفکر توانمندی را در خدمات مالی هم می‌توانید ببینید. در گذشته بانک‌ها نسبت به آنچه الان نیاز دارند سرمایه کمتری نگه می‌داشتند. به این دلیل که نگه داشتن سرمایه اندک، کارآمدی بیشتری را به دنبال داشت. همین باعث شد که بانک‌ها در ابتدا خیلی شکننده باشند. اکنون نگه ‌داشتن سرمایه بیشتر به نظر ناکارآمدی است، اما توانمندی هم هست؛ زیرا سیستم مالی را در برابر غافلگیری‌ها محافظت می‌کند.

کشور‌هایی که خیلی در مورد تغییرات آب‌و‌هوایی جدی هستند، می‌دانند که باید راه‌حل‌های چندگانه‌ای اتخاذ کنند؛ شکل‌های مختلفی از انرژی‌های تجدیدپذیر، نه فقط یکی! کشور‌های خیلی پیشرفته، سال‌ها است که روی این موضوع کار می‌کنند و منابع آبی و غذایی و سیستم سلامت خود را تغییر می‌دهند، زیرا آن‌ها می‌دانند که ممکن است اطلاعات خیلی دیرتر از آن بدست بیاید که بتوانند پیش‌بینی خاصی داشته باشند.

همین رویکرد را می‌توان در جنگ‌های تجاری هم اتخاذ نمود؛ بسیاری از کشورها همین رویکرد را دنبال می‌کنند. آن‌ها به ‌جای وابستگی به یک شریک تجاری بزرگ، تلاش می‌کنند که با همه دوست باشند، زیرا می‌دانند که نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که کدام بازارها ممکن است به یک باره بی‌ثبات شوند.‌ مذاکره با همه طرفین زمان‌بر و پرهزینه است، اما توانمندی هم است؛ چون کمک می‌کند که اقتصاد آن‌ها در برابر شوک‌ها مقاومت بیشتری داشته باشد. مخصوصاً این راهی است که کشورهای کوچک به ‌کار می‌گیرند، چون می‌دانند که توانایی مقابله در بازار را ندارند و در نتیجه، بهتر است که دوستان بیشتری داشته باشند.

نیاز به مهارت‌های مختلف در شرایط غیرقابل پیش‌بینی

در هلند، شغل پرستار خانگی تقریباً همانند سوپرمارکت اجرا می‌شد: کاری استاندارد و نوشته شده بر اساس دقیقه، مثلاً ۹ دقیقه روز دوشنبه، ۷ دقیقه روز چهارشنبه و ۸ دقیقه روز جمعه. پرستاران از این روش متنفر بودند. بنابراین یکی از آ‌ن‌ها به نام جوس دی بلاک (Jos de Blok)، آزمایشی را پیشنهاد کرد. از آنجا که هر بیمار متفاوت است و ما دقیقاً نمی‌دانیم که آن‌ها به چه چیزی نیاز دارند، چرا اتخاذ این تصمیم را به پرستاران واگذار نکنیم؟

در پی این آزمایش، جوس دریافت که بیماران در نصف زمان قبلی بهبود یافته و هزینه‌ها هم ۳۰ درصد کاهش می‌یابد. وقتی از جوس پرسیدم که چه چیزی در این آزمایش او را شگفت‌زده کرده، خندید و گفت اصلاً ایده‌ای نداشتم که به این سادگی می‌توان به چنین پیشرفت بزرگی دست یافت. چرا که این کار به گونه‌ای نیست که شما با نشستن پشت میز یا نگاه به صفحه کامپیوتر بدانید یا پیش‌بینی کنید. حالا این شیوه از پرستاری در همه هلند و در سراسر جهان اجرا می‌شود. اما در هر کشور جدیدی هنوز آزمایش می‌شود. برای اینکه هر مکان تا حدودی متفاوت و غیرقابل پیش‌بینی است.

البته همه این آزمایش‌ها هم کار نمی‌کنند. جوس شیوه مشابهی را برای خدمات آتش‌نشانی آزمایش کرد و دریافت که این روش کار نمی‌کند. چون این سرویس خیلی متمرکز است. آزمایش‌های ناموفق به نظر ناکارآمد می‌آیند، اما آن‌ها تنها راه‌هایی هستند که می‌توانید بفهمید دنیای واقعی چگونه کار می‌کند. اکنون او روی معلم‌ها کار می‌کند. چنین آزمایش‌هایی نیازمند خلاقیت و کمی شجاعت است.

در انگلیس، یکی از تیم‌های برتر راگبی، سارسنز (Saracens) است. مدیران و مربیان این تیم دریافتند که تمام تمرینات بدنی و اطلاعات آن‌ها عمومی شده است. همه تیم‌ها کار مشابهی انجام می‌دهند. به همین دلیل، آن‌ها خطر یک آزمایش را پذیرفتند. آن‌ها همه تیم را حتی در فصل مسابقات به سفرهای اسکی و دیدن یک پروژه اجتماعی در شیکاگو بردند. کار پرهزینه و وقت‌گیری بود و حتی گذاشتن همه بازیکنان راگبی روی شیب اسکی می‌توانست کمی هم خطرناک باشد. اما آنچه آن‌ها پس از برگشت بدست آوردند، این بود که بازیکنان با یک همبستگی و وفاداری جدید برگشتند و حالا وقتی آن‌ها در زمین بازی زیر فشار زیادی قرار می‌گرفتند، چیزی را به نمایش می‌گذاشتند که مدیران مجموعه آن را «توازن و وقار» می‌نامند. یک فداکاری بی‌سابقه و ناگسستنی نسبت به یکدیگر!

در یک شرکت فناوری در لندن، مدیرعامل تقریباً هر چیزی که تکانی می‌خورد را اندازه می‌گیرد؛ با این حال، وی نتوانست چیزی پیدا کند که تغییری در بهره‌وری شرکت ایجاد نماید. بنابراین او آزمایشی ترتیب داد و آن را «هفته عشق» نامید. در این برنامه یک هفته‌ای، هر کارمندی باید دنبال چیزهای هوشمندانه، کمک‌‌کننده و خلاقانه‌ای باشد که یک همکار دیگر انجام می‌دهد. وی باید آن‌ها را به دیگران خبر دهد و آن را جشن بگیرد. این کار زمان و تلاش زیادی می‌برد. خیلی‌ها آن را موجب پریشانی و حواس‌پرتی می‌دانند. اما این موضوع واقعاً به کسب‌وکار انرژی می‌دهد و بهره‌وری کل شرکت را بالا می‌برد.

آمادگی، ایجاد ائتلاف، رؤیاپردازی، آزمایش و شجاعت در دوره غیرقابل پیش‌بینی، منابع فوق‌العاده‌ای برای مقاومت و توانمندی هستند. آن‌ها کارآمد نیستند، اما به ما ظرفیت‌های نامحدودی برای سازگاری، تغییر و اختراع می‌دهند. هرچه ما کمتر در مورد آینده بدانیم، بیشتر به این منابع فوق‌العاده نیاز خواهیم داشت: مهارت‌های مختلف و غیرقابل پیش‌بینی.

اما با افزایش وابستگی ما به فناوری، این مهارت‌ها را از بین می‌بریم. هر زمانی که از تکنولوژی استفاده می‌کنیم تا به ما برای یک انتخاب یا تصمیم کمک کند، یا احساس کسی را تفسیر کند، یا در یک مکالمه به ما راهنمایی بدهد، کاری که خودمان می‌توانستیم انجام دهیم را به ماشین واگذار می‌کنیم و این یک معامله پرهزینه است. هر چه بیشتر به ماشین اجازه دهیم که به جای ما فکر کند، خودمان کمتر می‌توانیم فکر کنیم.

هرچه دکترها زمان بیشتری به نتایج دیجیتالی درمان نگاه کنند، وقت کمتری برای نگاه کردن به بیماران صرف می‌کنند. هرچه بیشتر از اپلیکیشن‌های والدین استفاده کنیم، کمتر فرزندانمان را می‌شناسیم. هر چه وقت بیشتری با افرادی بگذرانیم که طبق پیش‌بینی و برنامه‌ریزی دوستشان داریم، کمتر با کسانی مرتبط می‌شویم که با ما متفاوت هستند. هرچه به شفقت کمتر نیاز داشته باشیم، شفقت خودمان هم کمتر می‌شود.

چیزی که همه این فناوری‌ها تلاش به انجام آن دارند، ایجاد یک مدل استاندارد از یک واقعیت قابل پیش‌بینی در دنیایی است که مملو از شگفتی است. در چنین شرایطی چه چیزی کنار گذاشته می‌شود؟ هر چیزی که قابلیت اندازه‌گیری نداشته باشد. یعنی فقط در مورد چیزهای قابل شمارش است!

رشد وابستگی ما به تکنولوژی، ما را در خطر این قرار داده که مهارت‌های کمتری داشته باشیم و در نتیجه، در رویارویی با پیچیدگی‌های عمیق و رو به رشد دنیای واقعی آسیب‌پذیرتر باشیم.

من به سراغ مدیرعاملانی رفتم که کسب‌وکار آن‌ها گرفتار بحران‌های شدید شده و در آستانه فروپاشی قرار گرفته بودند. صحبت با آن‌ها متشکل از مکالماتی صریح و البته نارحت‌کننده بود. بسیاری از آن‌ها با یادآوری آن روزها گریه می‌کردند. من از آن‌ها یک سؤال مهم داشتم و آن این بود که چه چیزی به شما برای عبور از این مرحله کمک کرد؟

همه آن‌ها دقیقاً جواب مشابهی داشتند. آن‌ها می‌گفتند که این اطلاعات یا فناوری نبود که به کمک من آمد، بلکه دوستان و همکاران من بودند که مرا به پیش بردند. این در حالی است که وقتی با گروهی از مدیران جوان و در حال ترقی صحبت می‌کردم و از آن‌ها می‌پرسیدم که سر کار دوستان شما‌ چه کسانی هستند؟ آن‌ها فقط به من نگاه می‌کردند. آن‌ها سرشان شلوغ است و این مسائل برایشان کارآمد نیست!!!

متعجب بودم که وقتی طوفان به سراغشان می‌آید، چه کسی به آن‌ها استقامت، شجاعت و خیال‌پردازی می‌دهد؟ هرکسی به شما می‌گوید که در مورد آینده می‌داند، فقط تلاش می‌کند که آن را داشته باشد: یک سرنوشت آشکار ساختگی. حقیقت عمیق‌تر و سخت‌تر این است که آینده ناشناخته است. این است که نمی‌توانیم برای آن نقشه بکشیم، مگر اینکه به آنجا برسیم.

اما این خوب است. زیرا ما قوه تخیل زیادی داریم، البته اگر از آن استفاده کنیم. ما در اختراع و اکتشاف استعدادهای عمیقی داریم، اگر از آن‌ها استفاده کنیم. ما به اندازه کافی برای اختراع چیزهایی که هرگز ندیده‌ایم، شجاع هستیم. اگر این مهارت‌ها را از دست بدهیم، آنگاه سرگردان می‌شویم. اما اگر آن‌ها را رشد و توسعه دهیم، می‌توانیم هر آینده‌ای که می‌خواهیم را داشته باشیم.

مرجع: «TED»

بهمن ۹, ۱۴۰۳
استفاده از «MOF»ها برای جذب کربن؛ گفتگو با مدیران یک شرکت نانویی

شرکت پرومتان پارتیکلز (Promethean Particles) که در سال ۲۰۰۷ میلادی راه‌اندازی شده، به‌طور ویژه بر روی تولید نانومواد با هدف اصلی کربن‌زدایی فعالیت دارد. این شرکت در تولید نانومواد، دو اصل مهم را در سرلوحه خود قرار داده است: تولید مقیاس و صرفه اقتصادی، دو نکته مهمی که برای تجاری‌سازی محصولات اهمیت بسیار زیادی داشته و بدون داشتن آن‌ها شکست عرضه محصولات جدید به بازار حتمی خواهد بود. در این نوشتار، سلینا آمبروس (Selina Ambrose) مدیر فنی این شرکت و جیمز استفنسون (James Stephenson) مدیرعامل آن، در خصوص عملکرد این شرکت، آینده نانوفناوری، اهمیت «MOF»ها و کاربرد آن‌ها در جذب کربن نکات مهم و ارزنده‌ای را بیان می‌کنند.

لطفاً خودتان را معرفی کنید و کمی در خصوص سوابق کاریتان بگویید.

سلینا: من سلینا آمبروس، مدیر فنی پرومتان هستم. من مسئولیت نظارت بر تمام فعالیت‌های تحقیق‌و‌توسعه و همچنین توسعه محصولات جدید شرکت را دارم. مدیریت و نظارت تیم فنی، از مسئولیت‌های اصلی من در پرومتان است. من برای مدت ۱۰ سال است که در این شرکت مشغول به کار می‌باشم و پیش از آن هم در حال گذراندن دوره دکتری در رشته مهندسی شیمی در دانشگاه ناتینگهام بودم. دوره دکتری من توسط پرومتان حمایت می‌شد و اساساً در آن زمان از فناوری اختصاصی این شرکت برای توسعه نانومواد استفاده می‌کردم و عمدتاً به دنبال سنتز نانوموادی بودم که می‌توان از آن‌ها برای کاربردهای زیست‌پزشکی استفاده کرد.

جیمز: من هم جیمز استپسون، مدیر اجرایی پرومتان هستم و حدود دو سال (از سپتامبر ۲۰۲۰) است که در این شرکت مشغول به کار می‌باشم. من ۲۵ سال تجربه فعالیت در صنعت مواد شیمیایی دارم. در اواسط دهه ۹۰ فوق لیسانسم را در رشته مهندسی شیمی در دانشگاه سوانسی گذراندم، اما تنها حدود چهار سال را صرف «مهندسی واقعی» کردم. من به سرعت به سمت فروش، بازاریابی و مدیریت کسب‌و‌کار رفتم، زیرا به سایر عملکردها و فعالیت‌های غیرتولیدی و غیرمهندسی که شرکت‌های شیمیایی مشغول آن بودند علاقه بیشتری داشتم. این باعث شد که دوره «MBA» را در مدرسه بازرگانی منچستر بگذرانم. قبل از پرومتان، همیشه برای شرکت‌های بزرگ آمریکایی کار می‌کردم. تجربه قبلی من در مورد جوهرهای مبتنی بر نانوذرات سیلیکونی برای الکترونیک چاپی بود. هنگامی که فرصت همکاری با پرومتان پیش آمد، احساس کردم که فرصتی مناسب و هیجان‌انگیز در پیش رویم قرار گرفته است.

پرومتان بزرگترین کارخانه تولید پیوسته نانومواد در جهان را اداره می‌کند. چه چیزی در فرآیندهای شما وجود دارد که امکان ساخت چندین ماده را در چنین مقیاس بزرگی به روشی مقرون‌به‌صرفه ممکن نموده است؟

سلینا: ما سیستم‌های راکتوری داریم که برای عملکرد پیوسته با استفاده از سنتز هیدروترمال یا سولوترمال (solvothermal) طراحی شده‌اند. این اساساً به این معنی است که ما از آب داغ تحت فشار یا حلال‌های آلی داغ تحت فشار، به عنوان محیط واکنش برای ساختن ذرات استفاده می‌کنیم. ما بر خلاف سایرین که از بچ‌ها استفاده می‌کنند، از جریان پیوسته استفاده می‌کنیم. من دوست دارم که این دو را به دوش و وان تشبیه کنم، چیزی که به خوبی مقایسه را ممکن می‌سازد. ما پیشران‌ها و مواد اولیه مایع خودمان را داریم که در سیستم راکتور وارد می‌شوند و ترکیبی از فشارها و دماهای بالا را استفاده می‌کنیم تا ذرات را به کمک رویکرد “پایین به بالا” تولید کنیم. سپس محصول خود را به صورت مایع دیسپرس شده از سیستم جمع‌آوری می‌کنیم.

از آنجایی که ما توانایی کنترل نرخ جریان، فشار و دما را داریم، یک فاز اختلاط بسیار آشفته در راکتور خواهیم داشت. در آنجا انرژی زیادی وجود داشته که منجر به هسته‌زایی بسیار سریع ذرات می‌شود. این در حالی است که در بسیاری از سایر روش‌های سنتز، شما باید به آرامی محفظه خود را گرم کنید و به این ترتیب، تشکیل ذرات کاملاً آهسته انجام می‌شود. در مقایسه با این روش‌ها، سیستم ما این کار را بسیار سریع انجام داده و زمان واکنش برای ایجاد ذرات بسیار کوتاه‌تر خواهد بود و این مزیت‌های اقتصادی زیادی برای تولید در مقیاس‌های بالا به دنبال خواهد داشت. به دلیل این زمان‌های واکنش کوتاه که می‌تواند از چند ثانیه یا چند دقیقه باشد، برخلاف ساعت‌ها یا روزها که در فناوری‌های رقبای ما مورد نیاز است، ما نرخ توان عملیاتی بسیار بالایی داریم و هزینه‌های تولیدمان بسیار مطلوب‌تر است. راز اصلی در طراحی راکتورهای ما است.

از نظر تطبیق‌پذیری نیز می‌توان گفت که راکتورهای ما اساساً مشابه میکسرها بوده و بنابراین از نظر قابلیت استفاده از معرف‌های مختلف کاملاً انعطاف‌پذیر می‌باشند. بسیاری از پیشران‌های مختلف را می‌توان با راکتور یکسان، زیرساخت‌ها و طراحی‌های یکسان مورد استفاده قرار داده و در نتیجه می‌توان محصولات مختلفی تولید نمود.

چارچوب‌های فلزی-آلی (MOF) چیست و چه چیزی ویژگی‌های آن‌ها را منحصر به فرد می‌کند؟

سلینا: چارچوب‌های فلزی-آلی یا «MOF»ها دسته‌ای از ترکیبات هستند که از مراکز فلزی تشکیل شده و توسط لیگاندهای آلی یا پیوند‌دهنده‌ها برای ایجاد ساختاری بسیار متخلخل و قفس‌مانند به هم می‌پیوندند. آن‌ها به دلیل سطوح داخلی بسیار زیاد، برای جداسازی شیمیایی یا کاربردهای کاتالیزوری جذابیت زیادی دارند. سطوح این سازه‌های قفس‌مانند، از حدود ۱۰۰۰ مترمربع بر گرم تا ۱۰۰۰۰ مترمربع بر گرم گزارش شده است. ما در مورد مساحتی معادل چندین زمین فوتبال در یک قاشق چای خوری پودر صحبت می‌کنیم و این سطوحی بسیار قابل توجه است.

این جذابیت از آنجا نشأت گرفته که «MOF»ها پتانسیل ظرفیت جذب بسیار بالایی دارند. شما برای کاربردهای جذب گاز، به‌طور بالقوه می‌توانید گاز زیادی را به کمک این مواد جذب کنید. «MOF»ها، مراکز فلزی و لیگاندهای آلی یا پیوند‌دهنده‌های آن‌ها را می‌توان به گونه‌ای تنظیم کرد که انتخاب‌پذیری برای جذب مولکول‌های خاص داشته باشند و این ویژگی منحصربه‌فردی است. برای مثال اگر جذب دی‌اکسید‌کربن را در جریان گاز دودکش مد نظر قرار داشته باشید، می‌توان جاذب «MOF» را طوری طراحی و تنظیم کرد که به‌طور انتخابی «CO2» را جذب کرده و با گازهای دیگر کاری نداشته باشد. «MOF»ها برای کاربردهای صنعتی بسیار جالب هستند، زیرا تمایل دارند مولکول‌ها را از طریق جذب فیزیکی به جای جذب شیمیایی جذب کنند. در جذب شیمیایی، تمایل به ایجاد پیوندهای شیمیایی بسیار قوی بین حلال و مواد جذب شده وجود دارد، در حالی که جذب فیزیکی پیوند ضعیف‌تری را تشکیل می‌دهد. پس در جذب فیزیکی برای جذب یا جدا کردن مولکول و بازسازی مواد جاذب به انرژی بسیار کمتری نیاز است.

جیمز: کشف «MOF»ها در حدود دهه ۹۰ آغاز شد و تا کنون بیش از ۹۰۰۰۰ ترکیب مختلف از مراکز فلزی و لیگاندهای مختلف در گزارش‌ها معرفی شده‌اند. یکی از چیزهایی که از منظر تاریخی مشهود است، این است که «MOF»ها عمدتاً در دانشگاه‌ها توسعه یافته‌اند. من با این موضوع کمی شوخی می‌کنم، اما واقعیت این است که بسیاری از «MOF»ها به نام یک فرد یا یک مؤسسه دانشگاهی نام‌گذاری شده‌اند. به نظر می‌رسد که این مواد کمی جامعه را هیجان‌زده کرده‌اند، اما ما گاهی اوقات احساس می‌کنیم که برخی از آن‌ها صرفاً از منظر نوآوری قابل توجه می‌باشند نه از منظر یک ابزار صنعتی پایدار.

برای اینکه «MOF»های جاذب دی‌اکسیدکربن داشته باشیم که عملکردی موفقیت‌آمیز دارند، باید تعدادی از جنبه‌های مختلف مد نظر قرار گیرد. آن‌ها فقط نیازی به داشتن ظرفیت جذب بالا ندارند، بلکه باید برای «CO2» انتخابی عمل کنند و این بدین معنی است که باید سایر اجزای موجود در جریان گاز را نادیده بگیرند. وقتی به حل مشکل سیاره فکر می‌کنیم، آن‌ها باید ویژگی‌های مهم دیگری همچون مصرف انرژی کمتر، سازگاری با محیط‌زیست و غیرسمی بودن را نیز داشته باشند.

در حالی که برخی از توسعه‌دهندگان «MOF» ممکن است به دنبال ارائه رکوردهای بالا برای جذب دی‌اکسیدکربن با یک چارچوب آلی-فلزی عجیب و غریب باشند، اما منحصر‌به‌فرد بودن آن همیشه با عملیاتی بودن و قابلیت مقیاس آن برای میلیون‌ها تن مرتبط نیست. بسیاری از عوامل کلیدی دیگر در مورد آن‌ها وجود دارد که امروزه واقعاً در نظر گرفته نمی‌شوند. اینجا است که ما در پرومتان نه تنها مزایای زیادی برای کاربران پایین‌دستی به ارمغان می‌آوریم، بلکه به کشف و بهینه‌سازی «MOF»‌ها نیز کمک می‌کنیم.

در حالی که «MOF»ها به دلیل قابلیت‌ها و عملکرد قابل توجه، موادی بسیار امیدوارکننده هستند، اما یکی از دلایل اصلی رایج نبودن آن‌ها این است که راهکارهایی بسیار گران‌قیمت می‌باشند. بدون فناوری پرومتان، «MOF»ها فقط در مقیاس‌های گرم و در بهترین حالت کیلوگرم در دسترس خواهند بود؛ در حالی که امروزه نیاز به مقیاس‌های چند تنی بوده تا شرکت‌ها بتوانند توسعه معنادار برنامه کاربردی جذب کربن را شروع کنند.

سیستم‌های سنتی جذب کربن مبتنی بر حلال با چه محدودیت‌هایی مواجه هستند؟

سلینا: فناوری‌های سنتی جذب کربن مبتنی بر آمین‌های حلال مایع هستند. من قبلاً در مورد جذب شیمیایی در مقابل جذب فیزیکی صحبت کردم و این در اینجا صدق می‌کند؛ آمین‌های مایع معمولاً از جذب شیمیایی استفاده می‌کنند و پیوندهای شیمیایی بسیار قوی بین دی‌اکسید‌کربن جذب شده و خود آمین تشکیل می‌شود. شکستن این پیوندها و آزاد کردن دی‌اکسید‌کربن و بازسازی آمین مایع انرژی زیادی نیاز دارد. اعداد موجود بسیار حیرت‌انگیز است، چیزی در حدود ۳۰ درصد از خروجی یک نیروگاه برای بازسازی آمین مورد نیاز است. با شرایط کنونی جهان و حجم زیاد انتشار گازهای گلخانه‌ای، مشکل آب‌وهوا به قدری بزرگ شده است که حل آن نیازمند فناوری‌های این چنینی است. آمین‌ها می‌توانند این کار را انجام دهند و فناوری خوبی در چنین موقعیتی می‌باشند، اما واضح است که ما نیاز به چیزی بهتر داریم و در این نقطه است که «MOF»ها ورود می‌کنند.

در «MOF»ها مکانیسم جذب و پیوند «CO2» یک فرآیند فیزیکی است که پیوند ضعیف‌تری را تشکیل می‌دهد. در نتیجه وقتی نوبت به بازسازی «MOF»ها و آزادسازی دی‌اکسید‌کربن برای ذخیره‌سازی یا استفاده می‌رسد، به انرژی بسیار کمتری نیاز است. بر اساس محاسباتی که ما انجام داده‌ایم، انرژی مورد نیاز تقریباً نصف آمین‌های مایع است. به‌طور بالقوه، وقتی صحبت از بکارگیری چیزی مانند «MOF» در مقابل فناوری فعلی می‌شود، صرفه‌جویی زیادی در مصرف انرژی وجود دارد.

همچنین باید این مسئله را هم در نظر داشت که به دلیل اینکه آمین‌ها یک فرآیند شیمیایی برای جذب و دفع دارند، در نتیجه وارد واکنش شده و ممکن است منجر به تشکیل محصولات جانبی نامطلوب شوند. از طرف برخی از ذینفعانی که با آن‌ها صحبت کرده‌ایم و کاربران فعلی فناوری‌های آمین، این محصولات فرعی که بعضاً خطرناک هستند مشکل بزرگ بعدی می‌باشند. آن‌ها باید به روشی ایمن دفع شوند و این هم به معنای هزینه‌های بیشتر است. این در حالی است که «MOF»ها این مشکل را نخواهند داشت.

جیمز: برای بیان این موضوع به صورت عملی، اجازه دهید به مثالی با استفاده از اعداد نگاه کنیم. فرض کنید شما یک تولیدکننده برق هستید و قرار است یک نیروگاه جدید بسازید که هزینه‌ای معادل یک میلیارد پوند دارد. شما آن نیروگاه را برای تولید ۱۰۰۰ مگاوات طراحی می‌کنید. اما زمانی که یک سیستم سنتی جذب کربن را نصب و راه‌اندازی کردید، ۳۰ تا ۳۵ درصد از توان خروجی نیروگاه شما فقط صرف آن خواهد شد. بنابراین در ازای هزینه انجام شده و در حالی که شما قرار است ۱۰۰۰ مگاوات دریافت کنید، فقط ۶۵۰-۷۰۰ مگاوات دریافت می‌کنید و این بدین معنی است که هزینه تمام شده شما برای هر مگاوات به‌طور چشمگیری افزایش یافته است. پس زمانی که اعداد و ارقام به میان می‌آیند، جنبه مالی هم در کنار مسائل زیست‌محیطی به وضوح اهمیت می‌یابد و این ترکیب، چیزی است که مردم را به جستجوی راه‌حل‌های کم مصرف‌تر مانند «MOF»ها برای جذب دی‌اکسیدکربن سوق می‌دهد. ما می‌دانیم که آمین‌های نسل کنونی هم در آینده‌ای نزدیک به حد بهره‌وری انرژی خود می‌رسند، با این وجود ما می‌خواهیم روی گزینه‌های جایگزین کار کنیم؛ زیرا نمی‌خواهیم آن کار را در نقطه‌ای شروع کنیم که به آن محدودیت رسیده است.

چگونه می‌توان از «MOF»ها برای جذب مؤثرتر کربن به روشی با بهره‌وری بیشتر انرژی استفاده کرد؟

سلینا: همانطور که قبلاً توضیح دادم، کاهش مصرف انرژی در هنگام بازسازی «MOF» به ویژه در مقایسه با آمین‌های فعلی، مزیت اصلی این فناوری است. همچنین «MOF»ها در مقایسه با آمین‌ها بسیار قوی‌تر هستند و می‌توان آن‌ها را چندین بار بازیافت و بازسازی کرد. هنگامی که به جذب کربن و استفاده از جاذب‌ها فکر می‌کنیم، باید به کل چرخه نگاه کنیم. ما می‌‌دانیم که در حال حاضر آمین‌ها پس از استفاده یا مصرف باید دور ریخته شوند. این در حالی است که «MOF»ها را می‌توان بازیابی نمود. ما می‌خواهیم آن‌ها را به قطعات فلزی و پیوند دهنده‌های آن‌ها تجزیه کنیم، سپس دوباره آن‌ها را متبلور کنیم تا «MOF»‌های تازه‌ای برای استفاده دوباره ایجاد کنیم. به این ترتیب، آن‌ها احتمالاً تطبیق‌پذیری بهتری با محیط‌زیست دارند.

در مورد چرخه زندگی، ما می‌دانیم که جذب کربن باید همراه با ذخیره‌سازی و یا استفاده از «CO2» جذب شده باشد. ما در حال کار با شرکت‌هایی هستیم که در استفاده از دی‌اکسیدکربن تخصص دارند و به دنبال این هستیم که ببینیم چگونه بخش‌های مختلف زنجیره ارزش را با هم هماهنگ کنیم و مطمئن شویم که در پایان فرآیند جذب، «CO2» به خوبی به مصرف رسیده و کل فرایند از منظر انرژی کارآمد خواهد بود. تا حد ممکن اگر بتوان کاری بجز پمپاژ زیرزمینی برای استفاده از دی‌اکسید کربن انجام داد، ایده‌آل خواهد بود. بنابراین مهم است که رویکرد اقتصاد دایره‌ای را در پیش بگیریم و از منابع و انرژی به طور مؤثر استفاده کنیم.

جیمز: به نظر من وقتی به جذب کربن به عنوان یک کل نگاه می‌کنیم، هنوز استراتژی‌های ناآگاهانه زیادی در خصوص شرکت‌ها، کاری که انجام ‌می‌دهند و چرایی و چگونگی آن وجود دارد. بسیاری از شرکت‌ها برای بهبود اثرگذاری خود در شرایط زیست‌محیطی و نشان دادن رویکرد متعهدانه‌تر به پایداری، تحت فشارهای مختلفی قرار دارند. به همان اندازه که جذب کربن مهم است، بسیاری از جنبه‌های دیگر هم وجود دارد که باید در اولویت قرار بگیرند. صنایع باید در مرحله اول کارایی بیشتری داشته باشند و سپس تغییر سوخت و دور شدن از منابع انرژی مبتنی بر کربن باید مد نظر قرار گیرد. واقعیت این است که جهان در حال حاضر سالانه ۳۶ گیگاتن دی‌اکسید‌کربن در جو منتشر می‌کند. صرفه‌جویی در مصرف انرژی، تعویض سوخت و حرکت به سمت الکتریکی شدن، مسائلی ضروری هستند.

در آینده قابل پیش‌بینی، هنوز بخش قابل توجهی از این دی‌اکسیدکربن تولید می‌شود و به همین دلیل است که ما به «MOF»های جاذب کربن نیاز داریم. ما نمی‌خواهیم این تصور را ایجاد کنیم که همه فناوری‌های دیگر بد هستند و «MOF» برای جذب کربن تنها راه است. اگر می‌خواهیم تأثیر معناداری بر تغییرات آب‌وهوایی داشته باشیم، باید با راه‌حل‌های فناوری دیگر رقابت و همکاری داشته باشیم.

برای ما بسیار آسان است که فقط روی فرآیند جذب تمرکز کنیم، اما مشتریان ما در حال حاضر سؤالات درستی را در مورد استفاده نهایی می‌پرسند. ما اغلب می‌شنویم: «وقتی CO2 را جذب کردید و دوباره تولید کردید، چه کاری انجام می‌شود.» پس از افزایش بهره‌وری انرژی و روی آوردن به منابع انرژی با کربن کمتر، جذب کربن گزینه حائز اهمیت بعدی است؛ ترجیح می‌دهیم شاهد استفاده بیشتر از «CO2» در برنامه‌های فعلی و آینده باشیم. ما در زنجیره ارزش نوظهور خود نمی‌توانیم فقط در دام این بیفتیم که بگوییم: «بله، شخص دیگری آن را کشف خواهد کرد.» ما می‌دانیم که شرکت‌های متعددی در این زمینه کار می‌کنند یا به آن ورود خواهند کرد، اما احتمالاً این موضع کمی غیرمسئولانه است.

به نظر شما نانومواد چقدر برای نوآوری صنعتی در آینده اهمیت خواهند داشت؟

سلینا: پرومتان یکی از اعضای انجمن نانوتکنولوژی آمریکا است. ما با سایر تولیدکنندگان نانومواد تعامل داریم و احساس خاصی نسبت به بخش نانو پیدا کرده‌ایم. از دیدگاه من نانو برای مدتی طولانی دچار بدفهمی شده است. نگرانی‌های ایمنی یا مسائلی در مورد فرمول‌بندی و ترکیب نانومواد در محصولات وجود داشته و به همین دلیل، پذیرش فناوری‌های نانو و نانومواد، ۱۰ تا ۲۰ سال گذشته به تعویق افتاده است؛ اما من فکر می‌کنم که این رویکرد در حال تغییر است. برای درک این موضوع، در اروپا انجمن «The Nano Safety Cluster» کارهای زیادی انجام داده و کمیسیون اروپا بودجه زیادی را برای تحقیقات ایمنی نانو اختصاص داده است.

من فکر می‌کنم برای کالاهای مصرفی و کاربردهای مبتنی بر مصرف‌کننده نهایی همچنان ممکن است برخی حواشی وجود داشته باشد و آن هم عمدتاً به این دلیل است که تصویر رسانه‌ای ضعیفی از نانو ارائه شده و هنوز هم برخی مقررات مصرف‌کننده وجود دارد که محصولات نانویی را متوقف نموده و در نتیجه به عنوان مانعی برای بازار عمل می‌کنند. به ویژه برای «SME»ها، ورود محصولات به این نوع بازارها یک چالش جدی است.

جیمز: به نظر من در حال حاضر مشکل پذیرش گسترده‌تر نانومواد این است که بسیاری از شرکت‌های فعال در این حوزه تا حدودی در مراحل اولیه کار خود هستند و ترکیب کلی نانومواد در کاربردهای نهایی هنوز نسبتاً نوپا است. مشتریان واقعاً علاقه چندانی به “خوب” بودن نانومواد ندارند. آن‌ها علاقه‌مند هستند که بدانند این مواد چه مزایایی برای آن‌ها به ارمغان می‌آورند و چگونه آن‌ها را قادر می‌سازند تا ارزش بیشتری ایجاد کنند. من فکر می‌کنم هنوز هم پتانسیل رشد زیادی وجود دارد. این بر عهده تولیدکنندگان فعلی نانومواد است تا کارهایی که انجام می‌دهند را به زبان مشتریان خود بیان کنند تا مزایایی که قرار است آن‌ها دریافت کنند، به وضوح درک شود.

رشد و توسعه پرومتان در دهه آتی را چگونه پیش‌بینی می‌کنید؟

جیمز: در تمام دوران حرفه‌ایم، هرگز چنین حجمی از درخواست‌های ناخواسته برای اطلاعات و کمک ندیده‌ام. حتی با وجود اینکه معتقدیم فناوری راکتور فعلی ما نسبت به سایر تولیدکنندگان نانومواد و «MOF»ها ظرفیت بالاتری را در اختیار ما قرار می‌دهد، اما هنوز هم تنها بخش کوچکی از آنچه در نهایت مورد نیاز است را در اختیار داریم. اکنون پرومتان عمدتاً بر روی «MOF»ها برای جذب کربن متمرکز شده است و وظیفه اصلی ما این است که همچنان نشان دهیم مسیری برای تبدیل شدن «MOF»ها به یک فناوری قابل دوام وجود دارد. سپس فراتر از آن، همه چیز در مورد افزایش مقیاس است.

خوشبختانه فناوری ما بسیار کارآمد مقیاس می‌شود. ما برای توسعه ۱۰۰ برابری ظرفیت، نیازی به ۱۰۰ برابر نمودن هزینه و تلاش نداریم. ما پیش از این گام‌های مهم دیگری هم در خصوص طرح‌های راکتور جدید برداشته‌ایم که ظرفیت و اقتصاد تولید پرومتان را تا حد زیادی افزایش می‌دهد. با این حال، کار شماره یک ما ادامه نمایش عملکرد «MOF»ها در برنامه‌های جذب کربن است که می‌خواهیم در آن‌ها موفق باشیم.

با نگاه به آینده، من همکاری‌های صنعتی بسیار بیشتری را با شرکت‌های مهندسی، مصرف‌کنندگان نهایی و انتشاردهنده‌های دی‌اکسیدکربن پیش‌بینی می‌کنم. ما برخی از این همکاری‌ها را در حال حاضر هم در دست اجرا داریم که نمونه‌ای از آن، پروژه اولیه‌ای به نام «PICASSO» است که با «Drax» و دانشگاه ناتینگهام داشته‌ایم. این یک فرصت عالی است و ما با قرار دادن «MOF»ها در یک محیط مرتبط و دیدن عملکرد آن‌ها، سطح آمادگی فناوری خود را ارتقا می‌دهیم.

ما می‌خواهیم این مسیر را ادامه دهیم تا فناوری را از طریق سیستم‌های بزرگ‌تر و خودکارتر پیش ببریم و آن‌ها را به سمت مقیاس تجاری سوق دهیم. هنگامی که ما شروع به رسیدن به «TRL»های بالاتر، یعنی ۷-۹ می‌کنیم، آنگاه ادامه رشد شرکت از طریق سرمایه‌گذاری بیشتر و رشد ارگانیک را خواهیم داشت.

مرجع: «AZOM»

بهمن ۹, ۱۴۰۳
گفتگو با کار آفرینی که رؤیاهای بزرگی در سر داشت!

اوراسترینگ (EverString)، یک شرکت فعال در حوزه تحلیل پیشگویانه (predictive analytics) است که به تیم‌های فروش و بازاریابی کمک می‌کند تا مشتریان بعدی خود را پیش‌بینی کنند. این شرکت در سال ۲۰۱۲ میلادی و با هدف توسعه یک پلتفرم تحلیلی «SaaS» مبتنی بر ابر راه‌اندازی شد که شناسایی و تعامل با مشتریان بالقوه را ممکن می‌ساخت.

این پلتفرم، برای حرفه‌ای‌های فروش و بازاریابی «B2B» طراحی شد تا مسیر رشد آن‌ها را هدایت نموده و برای توسعه کسب‌وکار آن‌ها، دسترسی به مشتریان جدید، گسترش بازارها و ارائه اولویت‌بندی و بینش‌های عملی به کمکشان بیاید. این ایده جذاب، در سال ۲۰۱۳ میلادی جذب سرمایه ۱.۷ میلیون دلاری را برای بنیان‌گذارانش به دنبال داشت. در سال ۲۰۱۴، یک جذب سرمایه ۱۲ میلیون دلاری در قالب سری «A» مسیر رشد شرکت را دوچندان نمود تا اینکه در سال ۲۰۱۵ میلادی، جذب سرمایه ۶۵ میلیون دلاری شرکت را در مسیری جدید قرار داد. این شرکت در نهایت در سال ۲۰۲۰ میلادی توسط «ZoomInfo» خریداری شد.

در این نوشتار، وینسنت یانگ (Vincent Yang)، هم‌بنیا‌نگذار اوراسترینگ، داستان خود را در خصوص شکل‌گیری ایده و راه‌اندازی شرکت با ما به اشتراک گذاشته و پندهایی بیان می‌کند که کارآفرینان جوانی که برای اولین بار در این مسیر قدم می‌گذارند، بایستی حتماً آن‌ها را در نظر بگیرند.

قبل از راه‌اندازی این شرکت چه کار می‌کردید؟

زمانی که این شرکت را راه‌اندازی کردم، بیشتر فعالیت‌هایم در حوزه مالی بود. من کارم را در «J.P. Morgan» به عنوان یک بانکدار سرمایه‌گذاری شروع کردم. در آنجا کار اصلی من تجزیه و تحلیل سهام عمومی و سپس تصمیم‌گیری برای خصوصی‌سازی سهم‌ها بود. بعداً به یک شرکت خصوصی به نام «Summit Partners» رفتم و در آنجا هم کارم تجزیه و تحلیل شرکت‌ها بود. من در یک بازه زمانی دو سال و نیمه، حدود ۲۵ تا ۳۰ هزار شرکت را تجزیه و تحلیل می‌کردم و این تجربه‌ای بود که قبل از راه‌اندازی اوراسترینگ به دست آوردم.

چگونه به ایده راه‌اندازی اوراسترینگ رسیدید؟

این سوال خوبی است. در اصل رشته من ریاضی بود و زمانی که در «J.P. Morgan» کار می‌کردم، مهارت‌های تحلیلی زیادی را در تجزیه و تحلیل سهام عمومی به دست آوردم. وقتی هم به «Summit» رفتم، متوجه شدم که برای یک نفر تجزیه و تحلیل ۱۰ هزار شرکت خصوصی کار بسیار دشواری است و برای این کار اطلاعات زیادی وجود ندارد، چراکه کسب‌وکارهای آن‌ها بصورت عمومی نبوده و اطلاعات درآمدیشان در دسترس قرار ندارد. بنابراین من این ایده را داشتم که آیا می‌توان از پردازش زبان‌های طبیعی (national language processing) برای تجزیه و تحلیل شرکت‌ها بدون اینکه هر روز از وب‌سایتشان بازدید کنیم، استفاده کرد. من می‌خواستم بدانم کدام شرکت در حال رشد است و کدام شرکت با معیارهای سرمایه‌گذاری مطابقت دارد. بنابراین شروع به کدنویسی کردم. چند آزمایش ساده انجام دادم و دیدم بسیار خوب کار می‌کند و این واقعاً من را به فکر فرو برد که «فضای جدیدی برای اعمال واقعی داده‌های بزرگ و متن کاوی به‌ویژه تجزیه و تحلیل داده‌های بدون ساختار و کمک به کسب‌وکارها برای تصمیم‌گیری بهتر وجود دارد.»

اجازه دهید در مورد آموخته‌ها و توصیه‌های شما برای کارآفرینانی که اولین بار در این مسیر قدم گذاشته‌اند صحبت کنیم. در سال‌های گذشته چه چیزهایی آموخته‌اید؟

من در طی این سال‌ها چیزهای بسیار زیادی یاد گرفته‌ام. چطور شروع کنم؛ بگذارید چند چیز را بیان کنم.

من در مورد استخدام افراد چند اشتباه داشتم. برای افرادی که نخستین بار در مسیر کارآفرینی قدم می‌گذارند، بسیار بسیار مهم است که اصول و انضباط بسیار خوبی در خصوص استخدام داشته باشند. بهترین دوستان دبیرستان خود را استخدام نکنید، عموها و اقوام خودتان را فقط به این دلیل که ۱۵ سال آن‌ها را می‌شناسید استخدام نکنید. فقط به واسطه اینکه افراد در مصاحبه خوب هستند و بدون اینکه آن‌ها را بررسی جامع کرده باشید، اقدام به استخدامشان نکنید. در استخدام باید تابع یک نظم باشید. اگر افراد نامناسبی را استخدام کنید، این به معنای واقعی کلمه می‌تواند شرکتتان را به نابودی بکشاند. استراتژی محصول اگر درست نباشد، در نهایت می‌توانید پیوت کنید، اما استخدام بد می‌تواند یک شرکت را به نابودی بکشاند. بنابراین من فکر می‌کنم که استخدام یک بخش بسیار اساسی در مسیر کارآفرینی است.

مورد بعدی که می‌توانم به آن توصیه کنم این است که واقعاً رؤیاهای بزرگ داشته باشید. از آنجاکه ما به دنبال استخدام مدیران زیادی هستیم، در نتیجه با افراد متعددی مصاحبه می‌کنیم؛ از آن‌ها می‌خواهیم که بزرگ فکر کنند، از آن‌ها می‌پرسیم که صنعت چگونه خواهد بود. بیشتر مردم توانایی بزرگ فکر کردن را ندارند. شما حتی برای این کار تمرین نمی‌کنید. بنابراین دائماً باید این سؤال را از خودتان بپرسید: «در حال حاضر مایکروسافت وجود دارد، اوراکل وجود دارد، اما محصولات جدیدی که می‌توانند به‌طور کامل مایکروسافت را مختل کنند، چه چیزهایی هستند؟ محصولات جدیدی که می‌توانند کل صنعت CRM را مختل کنند چه چیزهایی هستند؟ محصولات جدیدی که می‌توانند فناوری‌های سنتی را مختل کنند کدامند؟» این‌ها سؤالاتی است که شما باید هر روز به عنوان یک تمرین مغزی از خودتان بپرسید. بزرگ فکر کردن کار بسیار بسیار مهمی است. در روزهای اولیه کار، ما بزرگ فکر نمی‌کردیم و فقط تمرکزمان را بر روی یک موضوع گذاشتیم، بنابراین در نهایت به یک کشتی بزرگ در یک حوض کوچک تبدیل شدیم. ما هرگز نمی‌توانستیم جایی برویم. ترجیحتان این باشد که یک اقیانوس بزرگ را پیدا کنید، چراکه در این شرایط حتی اگر به عنوان یک کشتی کوچک شروع کنید، چون اقیانوس پیش رویتان بسیار بزرگ است راه‌های زیادی وجود دارد که می‌توانید به تدریج به یک کشتی واقعاً بزرگ و غول‌پیکر تبدیل شوید.

چیزی که شما گفتید بسیار جالب است، زیرا بسیاری از سرمایه‌گذاران می‌گویند: باید از بازاری خاص شروع کنید، جایی که بتوانید سهم بازار بزرگی را ایجاد کنید و شاید هر چند وقت یکبار بتوانید به بازارهای دیگر بروید.

بدیهی است که باید از کوچک شروع کنید. این قطعاً درست است. اما به نظر من شما باید مطمئن شوید که صنعت به اندازه کافی بزرگ است، می‌تواند بازیگران زیادی را در فضای خودش بگنجاند، فضای زیادی برای رشد وجود دارد، ماژول‌ها و ویژگی‌های زیادی وجود دارد که می‌توانید به آن صنعت بیاورید، صنعت به اندازه کافی قدیمی است که می‌توانید در آن اختلال ایجاد کنید. اگر واقعاً با خیلی خیلی کوچک شروع کنید، بدون اینکه حتی به صنعت نگاه کنید، ممکن است در نهایت ۱۰۰ درصد از سهم بازار صنعت را به دست آورید که در مجموع ۵ میلیون دلار است.

شما گفتید که استخدام یک مسئله کلیدی است. وقتی کسی روبروی شما می‌نشیند و می‌خواهید تست کنید که آیا او فرد مناسبی برای پیوستن به شرکت شما است، روی چه چیزی تمرکز می کنید؟

این به سطح مسئولیت آتی فرد مصاحبه‌شونده بستگی دارد: یک مهندس تازه‌کار، یک محقق ارشد داده‌ها یا یک متخصص محصول در سطح اجرایی. در هر حال من روی سطوح متوسط و بالاتر تمرکز می‌شوم، زیرا نیروهای جوان‌تر اگرچه مجموعه مهارت‌های خوبی در اختیار دارند، اما در بقیه چیزها نقاط قوت زیادی ندارند. اما سطوح وسط و بالاتر نقاط قابل تمرکزی دارند. من روی اشتباهاتی که آن‌ها مرتکب شده‌اند تمرکز می‌کنم. معمولاً از آن‌ها می‌پرسم چند اشتباه مرتکب شده‌اند و از آن‌ها چه آموخته‌اند؟ اگر آن‌ها بگویند «من هیچ اشتباهی مرتکب نشده‌ام»، ترجیح می‌دهم به سراغ افراد دیگری بروم که اشتباهات زیادی داشته‌اند تا بتوانم از آن‌ها درس بگیرم. حتی ما در اوراسترینگ هم اشتباه می‌کنیم. این یک فضای جدید است، اگر زیاد خودتان را کش ندهید، هرگز نمی‌توانید رشد کنید. چیزی که فکر می‌کنم بیشترین سود را از آن می‌برم، این است که همیشه به خارج از منطقه امن خودم می‌روم. هر روز چیز جدیدی را امتحان کنید، زیرا این تکامل خود شما و هدف واقعی است. من با دنبال کردن این مسیر دستاوردهای زیادی یاد گرفته‌ام. بنابراین اولین سؤالی که همیشه می‌پرسم این است که «چند اشتباه مرتکب شده‌اید؟»

سؤال دومی که می‌پرسم این است: «اگر با سرپرست یا همکاران شما در شرکت قبلیتان تماس داشته باشم، آن‌ها در مورد شما چه می‌گویند؟ به نظر شما چه نقدهایی در مورد شما خواهند داشت؟» این واقعاً برای آزمایش این است که آیا آن‌ها خودآگاهی خوبی دارند یا خیر. اگر به اوراکل یا مایکروسافت بپیوندید، شما می‌توانید به راحتی کار کنید، اما اگر به یک شرکت استارت‌آپی بپیوندید پیچیدگی‌هایی وجود دارد چراکه کارهایی که ما انجام می‌دهیم را هیچ‌کس پیش از این انجام نداده است. مطمئناً ما اشتباهاتی خواهیم داشت و به همین دلیل ما کسانی را می‌خواهیم که خودآگاهی بسیار قوی داشته باشند که هر روز بتوانند منعکس کنند و بدانند چه کاری را درست انجام داده‌ایم و چه کاری را اشتباه انجام داده‌ایم. با این کار، کل تیم می‌تواند بسیار رشد کند.

آیا چیز دیگری وجود دارد که بخواهید با مخاطبان ما به اشتراک بگذارید؟

چیز دیگری که در خصوص راه‌اندازی یک شرکت یاد گرفته‌ام این است که شجاعت شروع کردن را داشته باشم. بیشتر مردم شبکه امن بسیار بالایی برای خودشان دارند. بر اساس سابقه کاری قبلی من در امور مالی، شما با کار در وال‌استریت درآمد نسبتاً بالایی دارید و تا زمانی که اشتباه نکنید، مسیر بسیار مطمئنی برای مدیر عامل شدن در یک شرکت سهامی خصوصی یا چیزی مشابه آن دارید. شما درآمد بالایی دارید، اما اگر در پایان روز یا هنگام مرگ از خودتان بپرسید که چه تأثیری بر جهان گذاشتید، ممکن است فکر کنید «شاید نه خیلی زیاد». اکثر شرکت‌هایی که من می‌بینم، در مراحل اولیه شکست می‌خورند و دلیل اصلی شکست آن‌ها این نیست که محصولشان مناسب نیست، بلکه این است که بنیانگذاران دست از کار می‌کشند. دلیل انصراف بنیانگذاران این است که آن‌ها دائماً در حال ارزیابی هزینه‌های فرصت خود بوده و حقوق احتمالیشان در شرکت‌های دیگر را بررسی می‌کنند. این پل را بسوزانید، هرگز به هزینه‌های فرصت فکر نکنید و به مسیرتان ادامه دهید. فکر می‌کنم این یکی از قوی‌ترین درس‌هایی است که طی این سال‌ها آموخته‌ام. به این سؤال فکر کنید که وقتی می‌میرید چه چیزهایی از شما به جا می‌ماند. چه چیزهایی واقعاً بشر و همه سازمان‌ها را حتی یک قدم کوچک به جلو سوق داده است؟ اگر به این روش فکر ‌کنید، خواهید دید که اداره یک شرکت بهترین گزینه در زندگی است.

مرجع: «Cleverism»

بهمن ۷, ۱۴۰۳
چگونه یک فناوری را از آزمایشگاهی روانه بازار کنیم؟!
جهش یا پرش فناوری

جهش یا پرش فناوری یا «Leap»، اصطلاحی است که انتقال فناوری از آزمایشگاه به بازار را توصیف می‌کند. به طور کلی، شرکت‌ها توسط دو مانع اصلی محدود می‌شوند: پول و زمان. هم جهش زودتر از موقع و هم صبر کردن بیش از حد، هر دو می‌توانند شما را با این دو مانع بزرگ روبرو نموده و کارتان را قبل از اینکه بتوانید به آنچه باید و شاید برسید، تمام کند.

از یک طرف، انجام جهشی زود هنگام، از آنجا که ممکن است هنوز محصول یا تیم اصلی استارت‌آپ شما آمادگی لازم را نداشته و نیازمند بازنگری باشند، مشکلاتی را ایجاد می‌کند. از سوی دیگر، شما می‌توانید برای توسعه یک محصول بیش از اندازه صبر نموده و همین کافی است تا رقبایتان در همین بازه‌ای که شما با صبرتان زمان را هدر می‌داده‌اید، بتوانند نسبت به شما برتری پیدا کنند.

هدف اصلی، رسیدن به نقطه‌ای شیرین بین این دو انتخاب منفی است: تعادلی بین انتظار طولانی و عدم انتظار کافی.

در این نوشتار کوتاه به دنبال طرح این موضوع بوده و می‌خواهیم به سؤالات ساده‌ زیر که مرتبط با خروج فناوری از آزمایشگاه و ورود آن به بازار است، پاسخ دهیم:
- چه زمانی باید جهش کرد؟
- نقش کاربر و مشتری برای جهش کردن چیست؟
- الزامات یک جهش چیست؟
- گردش کار برای جهش کردن چگونه است؟
- بهبودهای آتی در مسیر رشد چه جایگاهی دارند؟
درک هر یک از این بخش‌ها برای خروج فناوری شما از آزمایشگاه ضروری بوده و می‌تواند برای طی کردن این مسیر به شما کمک زیادی نماید.

چه زمانی باید جهش کرد؟

بسیاری از شرکت‌ها به این مسئله واقف هستند که چه زمانی باید برای ورود به بازار اقدام کنند تا بتواند یک فرایند عملیاتی پایدار داشته و آنچه برای آن زحمت‌های زیادی کشیده‌اند را به خوبی حفظ و عرضه نمایند. اما برای افرادی که تازه در این مسیر قدم گذاشته‌ و کار خود را از زمان دانشجویی و آزمایشگاه‌های دانشگاه شروع کرده‌اند، دانستن اینکه چه زمانی باید از آزمایشگاه جهش کنند تا بتوانند به آن هدف غایی خودشان دست یابند، کار بسیار سختی است.

اولین جنبه‌ای از کار که باید در نظر بگیرید، این است که چقدر طول می‌کشد تا فناوری اصلی خود را توسعه دهید؟ سپس باید بدانید که چگونه اقدامات نظارتی می‌تواند بر جدول زمانی شما تأثیر بگذارد. آیا نیاز به ارسال درخواست برای ثبت مالکیت فکری (IP) خود دارید؟ آیا قبل از ورود فناوری خاص خودتان به بازار، نیازمند رعایت سایر الزامات نظارتی و قانونی هستید؟ اگر چنین است، می‌توانید مدت زمان انجام این کارها را به جدول زمانی خود اضافه کنید.

یکی دیگر از موانع مهم، اجرای عملیات آزمایشگاهی در دنیایی واقعی‌تر و خارج از آزمایشگاه است. مثلاً اگر در حوزه پزشکی و سلامت کار می‌کنید، انجام آزمایشات بالینی خود یک فرایند طولانی و الزامی برای ورود محصول شما به بازار خواهد بود. انجام آزمایشات بالینی، نه تنها زمان زیادی را می‌طلبد، بلکه راه‌اندازی و برنامه‌ریزی آن‌ها نیز زمان‌بر است. پس این بازه‌های زمانی را هم باید به مدت زمانی که قبل از رفتن به بازار باید منتظر بمانید، اضافه کنید.

اگر متوجه شدید که چند ماهی از جدول زمان‌بندی خودتان برای ورود به بازار خارج شده‌اید، ممکن است نیاز داشته باشید که یک قدم عقب بایستید و نگاهی کلی به رویکرد خودتان و آنچه تا کنون انجام داده‌اید بیاندازید. برای مثال اگر مهلت شما برای ورود به بازار ۶ ماه است و فکر می‌کنید به ۷ ماه دیگر برای توسعه فناوری اصلی خود نیاز دارید، از خودتان بپرسید که آیا این ۷ ماه واقعاً ضروری است یا خیر؟ آیا می‌توان برخی پروژه‌ها را به جای اینکه در امتداد هم انجام دهیم، در کنار هم و بصورت همزمان پیش ببریم؟

نقش کاربر و مشتری برای جهش کردن چیست؟

ایجاد محصولات برای بازار مصرف، به این معنی است که مصرف‌کننده باید خواهان محصول شما باشد تا بتوانید آن را به فروش برسانید. اگر آن‌ها محصولتان را نخواهند، فروش آن سخت‌تر شده و مسیر پیچیده‌ای در پیش رو خواهید داشت. درک فعالیت‌های رفتاری و ترجیحی مشتریان برای پی بردن به اینکه چگونه شرکت شما می‌تواند به بازار برسد، یک مسئله بسیار ضروری است. اگر محصول شما مورد نیاز مصرف‌کنندگان نیست، ممکن است ارزش آن را داشته باشد که به جای عجله برای وارد کردن آن به بازاری که خواهانش نیست، زمان بیشتری را در آزمایشگاه برای توسعه روش‌های جدید صرف کنید.

البته باید این نکته مهم را در نظر داشته باشید که برخی بهبودها یا تغییرات محصول را می‌توان پس از جهش اولیه به بازار ایجاد نموده و حتی می‌توان آن‌ها را به عنوان یک نسخه به روزرسانی شده یا جدیدتر از محصول پیاده‌سازی نمود. در خصوص اینکه آیا باید برای حل مشکلی خاص به بازار ورود کرد یا خیر، می‌توان به صورت موردی تصمیم گرفت. البته این را فراموش نکنید که طی نمودن موفقیت‌آمیز این مسیر، مستلزم ارتباط مداوم با تیم مهندسی است.

الزامات یک جهش چیست؟

الزامات محصول، از طریق مصاحبه با مشتریان بالقوه، متخصصان صنعت و کارکنان خود شما به دست می‌آید. این را می‌توان به عنوان یک نوع مناسب از تطابق محصول-راه حل در نظر گرفت.

معمولاً الزامات را می‌توان در یک سند یک صفحه‌ای خلاصه نمود؛ مجموعه‌ای از مواردی که مشخص می‌کنند محصول شما برای موفقیت در بازار به چه چیزهایی نیاز دارد. به طور معمول، در ادامه این سند مهم به بخش مهندسی مجموعه منتقل می‌شود، جایی که آن‌ها باید تک‌تک این الزامات را در محصول نهایی بگنجانند.

اطمینان از دقیق بودن این سند تک صفحه‌ای از الزامات محصول شما، بسیار ضروری است؛ زیرا هرگونه اشتباهی در آیتم‌های قید شده در این سند، می‌تواند منجر به اشتباهات بخش مهندسی شما شده و برای شمایی که در جایگاه یک استارت‌آپ قرار دارید، هم محدودیت زمان و هم محدودیت منابع مالی را پیش رویتان بگستراند.

گردش کار برای جهش کردن چگونه است؟

گردش کار، شامل تعریف فرآیندهایی است که به منظور آماده شدن محصول برای بازار به آن‌ها نیاز دارید. قبل از شروع توسعه محصول خود، باید این چند سوال را از خودتان بپرسید:
- آیا هیچ حوزه‌ای در طراحی محصول من وجود دارد که بتوانم در آن امتیاز بدهم؟
- آیا قسمتی از محصول من وجود دارد که قابل تغییر نباشد؟
- چگونه می‌توانم فرآیند مهندسی خود را برای ارائه نتایج مؤثر و کارآمد ساده‌تر کنم؟
درک اینکه چگونه تیم توسعه محصول و تیم مهندسی شما برای رساندن به موقع محصول به بازار می‌توانند اقدام کنند، مسئله بسیار مهمی است. هدر دادن زمان و پول برای بخش‌های غیر ضروری محصول، می‌تواند در درازمدت مشکلاتی را برای شرکت شما ایجاد نماید که خروج از آن‌ها به این سادگی‌ها نخواهد بود.

این ایده همچنین با سند الزامات شما مرتبط است. اگر «نیازها» و «خواسته‌های» خود را به طور جداگانه ترسیم کنید، می‌تواند به شما در ساده‌سازی فرآیند مهندسی و تولید کمک کند.

بهبودهای آتی در مسیر رشد چه جایگاهی دارد؟

بهبود آتی، یک فرآیند بسیار توصیه شده است که باید هنگام تلاش برای عرضه فناوری خود به بازار به آن توجه جدی داشته باشید. چنین رویکردی مستلزم آن است که آینده را تجزیه و تحلیل کنید و محصول خود را در درازمدت کمتر در معرض استرس قرار دهید. شامل باید این سؤال را در موارد متعدد از خودتان بپرسید: «اگر اینطور شود چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر این کار را بکنم چه رخ می‌دهد؟» باید به پیامدهای احتمالی محصول خود در آینده و اینکه مراحل دوم، سوم و حتی چهارم محصول خاص شما می‌تواند چطور باشد، نگاه کنید.

بهبودهای آتی و تثبیت خود در آینده بازار، نیازمند زمان و تحقیق بیشتری است. اما این بدان معنا نیست که ارزش آن را ندارد. معمولاً اینکه از قبل برای عوامل استرس‌زای آینده برنامه‌ریزی کنید و حتی یک ماه به تاریخ تحویل مورد انتظارتان در بازار اضافه کنید، کارآمدتر از این است که مجبور به بازنگری کامل خط تولیدت شوید.

نکاتی کلیدی برای یک جهش موفق

در اینجا چند نکته کلیدی وجود دارد که باید از این مقاله دریافت کنید:
- تعادل خوبی بین جهش خیلی سریع و انتظار طولانی برای معرفی محصول به بازار ایجاد کنید؛
- شناخت کاربران، به تأیید اینکه فناوری اصلی شما برای بازار آماده است یا خیر، کمک زیادی می‌کند؛
- در نظر گرفتن الزامات هوشمندانه برای محصول، باعث صرفه‌جویی در وقت و هزینه شما می‌شود؛
- شکستن فرآیند، به شما کمک می‌کند تا مطمئن شوید که تیم توسعه شما انتظاراتتان را درک کرده و آیا در راستای طراحی آن‌ها حرکت می‌کند یا در مسیری به اشتباه در حال حرکت است؛
- مهم است که از قبل فکر همه چیز را کرده باشید و کارتان را زودتر انجام دهید.
در ادامه برخی از سؤالات متداولی که در خصوص جهش برای افراد مشتاق در حوزه کارآفرینی ایجاد می‌شود، به همراه پاسخ‌هایی مختصر اما مفید برای آن‌ها ارائه شده است.

اگر طراحی محصول شما با آنچه از مصاحبه‌های با کاربران جمع‌آوری کرده‌اید سازگار نباشد، چه می‌کنید؟ اولین قدم این است که بیشتر در مطالعه مشتریان خود غوطه‌ور شوید و در مورد اینکه چرا آن‌ها این احساس را دارند بیشتر بدانید. همچنین باید ببینید که آیا الزامات مشتریان واقعاً برای سود و رشد شما حیاتی است یا خیر؟

چگونه محدودیت‌های بودجه را در مورد تغییر حدود کاری یا تغییر جهت کاری مدیریت می‌کنید؟ مهمترین کاری که برای رسیدگی به این موضوع باید انجام دهید، این است که مستقیماً با تیم مهندسی خود ارتباط برقرار کنید. شما باید به دنبال بدترین و بهترین سناریوها باشید و اینکه آیا بهترین حالت می‌تواند در بودجه پیشنهادی شما قرار بگیرد یا خیر؟

وقتی متوجه شدید که ممکن است نیاز به تجدید نظر در استراتژی محصول فعلی خود داشته باشید، چه کاری باید انجام دهید؟ اولین کاری که باید انجام دهید این است که کمی مکث و تأمل کنید. یک لحظه وقت گذاشتن برای برنامه‌ریزی گام‌های بعدی به جای گذاشتن مداوم چسب زخم روی یک مشکل رو به رشد، به شما این امکان را می‌دهد که مشکل اساسی را سریع‌تر برطرف کنید.

مرجع: «University Lab Partners»
بهمن ۷, ۱۴۰۳